还有人不会做学习项目？今天再教你一个“六度模型”

文 | 刘群华  中国人寿保险股份有限公司上海保险研修院教学部

来源 | 《培训》杂志4月刊

项目以学习设计“六度模型”为基准，从项目管理思维出发，打造了学习项目运营新模式，为学员带来一场完美的学习旅程。

学习设计“六度模型”

“经理人角色定位学习项目”运营新模式

在此过程中，项目组充分利用项目管理的3R理论——“对的人”，用“对的流程”，做“对的事”，进行组织与实施。在有限的资源下，实现并超出了初期设定的目标需求和期望。

注意！

先要设计好学习路线

以往企业的培训项目，较多关注项目组织与实施，而忽略了在业务驱动、工作痛点、学习转化以及培训效果方面问题的设计。

为了更好地支撑战略和业务发展，项目组改变了传统的培训课程授课模式，在课前、课中、课后分别为学员设定不同的任务，将项目设计为“训前一周、面授三天、训后两周、最佳实践评比、寻找最具潜力经理人”五大学习阶段。

“五大阶段”学习项目设计

“一人难挑千斤担，众人能移万座山”，成功的设计方案离不开众人的集思广益、出谋划策。

因此，项目组从“六度模型”的“支持度”出发，根据项目管理中利益干系人“权力/兴趣矩阵”进行分析，寻找并关注“权力大”和“兴趣高”的重要利益干系人。

• “权力大”干系人：能够在项目实施的过程中提供资源和制定标准的人；

• “兴趣高”干系人：对学员的成长过程感兴趣的人。

利益干系人分析矩阵

为了获得“权力大”干系人的支持，项目组在启动阶段编写“学习项目立项报告”：

• 项目的背景、目的；

• 目标以及约束条件（项目整体时间、预算、培训班举办时间和期数等）；

• 项目实施方案；

• 交付标的及标准（如何交付项目完成后的有形或无形的产出物）；

• 项目负责人及干系人（项目成员等）。

希望他们在项目的实施过程中，可以提供有价值的资源与参考方案。

而“兴趣高”的人是项目团队的“得力助手”，他们大多是学员的直属上级。项目组在设计项目方案时，特地增加了“给学员上级的一封信”。

在训前，通过发送电子邮件，邀请学员上级担任行为督导员，并明确其工作任务要求及相关权益，促使他们加强对学员的督查与指导。

做好策划实施，

你离目标就不远了

在计划阶段，项目组根据现有的人力和资源对学习项目设计中“训后行为转化”三阶段进行了模拟演练和估算时长。

项目组发现，如果按照以往的方法进行训后追踪将存在以下3个问题：

• 项目周期长，“最佳实践评比”与“寻找最具潜力经理人”两项活动同时展开，就现有的人员组成，无法按时完成任务；

• 学员参与度差，仅由组织方来负责训后操作、收集作业，不仅耗时耗力，也无法让学员“同心协力、身体力行”；

• 在绩效辅导过程中，大多数学员存在“行动拖延”与“缺乏规划”等问题。

针对以上“漏洞”与问题，项目组根据现有的资源条件，选择匹配合适的学习工具、平台，预估风险点，并设置风险预案。

标准化运作，省时又省力

在流程的标准化设计上，为了最大程度地节省人力、物力，项目组制定了标准化培训班操作手册。

每期班主任根据手册内容，可以提前准备项目所需的各类文档、工具。不仅能够降低沟通成本、减轻工作量，还能保证每期培训班运作的一致性。

另外，针对课前、课后收集作业耗时耗力的情况，项目组利用某线上学习平台作为主要学习工具，用其问卷功能代替手工邮件收集的方式。

“课后作业-绩效辅导”问卷

在提升培训运营效率的同时，项目组可便捷地进行小组、班级之间的数据分析等工作。

用“对抗”方式点燃激情

依据“六度模型”中的“参与度”原则，项目组采用“对抗式”与“实战式”的学习方式，有效点燃学员学习激情。

在培训过程中，制定小组PK与“班级对抗”等游戏方式进行课后作业的收集与评估：

• 首先，学员随机分成若干小组，小组内部选出组长，每名学员在训后两周内完成1次绩效辅导，主题可以为部署员工任务、绩效偏差、员工表彰等，学员结合实际情况进行实践；

• 然后，由组长进行作业的收集和筛选，并通过“学习频道”发布，接受所有大众评委的在线学习和点赞；

• 最后，经过一周的PK，得到“赞”最多的小组获胜。

通过这种方式，全国各地的学员都能进行管理实践；同时温故旧知、了解其他学员的优秀做法，点燃学习热情。

要找到合适的学习形式

“六度模型”的“匹配度”是指要寻找到最适合的学习内容和学习形式，来真正解决实际问题。

也就是说，岗位关键技能运用得越好，管理绩效表现得越好。而绩效辅导是绩效管理的生命线，它可以有效帮助员工提升技能，达成绩效目标。

因此，项目组选择“绩效辅导”作为学员训后刻意练习的主要技能，并布置课后学习任务，让学员通过实践训练来熟知并掌握。

其中，在每位学员完成绩效辅导实践之后，项目组会提供一个案例PPT模板，每个小组选择一名学员进行填充，成果以小组的形式参加最佳绩效辅导案例评比。

小组其他成员将案例与自己的操作进行对比，重温正确的案例步骤。在这过程中，“兴趣高”干系人的指导为学员的管理绩效提升增加了推动力。

高质量完成项目？必须细分工作

由于学习项目周期长和参与人多，为了能够准时且高质量完成，项目组编制了工作细分表，明确各个角色的职责，落实每个任务的具体产出物和负责人，以及开始和结束时点。

经理人角色定位学习项目进度计划表

巧用线上平台，

让“计划”变“结果”

在执行、控制阶段，针对学习项目设计中实践度和参与度的相关步骤，项目经理参照工作细分表进行持续跟踪与控制，通过例会等沟通方法提前预估风险并及时纠偏，以保证项目顺利进行。

另外，项目组在不同的学习阶段选择了不同的科技手段，在节省人力和减轻工作量的同时，还大大激发了学员的学习动机，营造了人人参与、分享的学习氛围。

项目最后，

复盘可能更重要

在终结阶段，项目组针对训后管理实践、学习成果转化、行为转化三大方面进行了持续追踪，利用数据进行统计分析，验证项目举措的有效性和学员的感知度。

并且，在此基础上，组织进行了复盘，形成了丰硕的学习成果与运营成果。

只有经过实践和应用，学习才能创造价值。在训后管理实践方面，该项目共286名学员参加了培训，其中，274名学员训后进行了管理实践，并完成课后作业（绩效辅导），完成率高达95.8%，迈出了行为改变的第一步。

学员培训结束后回到工作岗位，根据实际工作情况选择相应的下属进行绩效辅导实践。项目组及时设置线上问卷，对学员训后情况进行有效调查。

调查结果显示，大部分学员认为本次绩效辅导和以前相比，“下属更容易接受”“沟通更顺畅”“问题分析更清晰”等几项指标效果明显。

在培训结束 1 个半月后，项目组向经理人角色定位培训班学员的上级和下级发送行为改变调研问卷，并对问卷进行数据分析，探索外在环境监督因素对管理者培训后行为改变的影响。

本文来源于《培训》杂志4月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。